在材料使用方面，日本整体卫生间最近使用的墙面材料，以印花铁板复合石膏材料为多，而地面材料则是强发泡材料，整个卫浴空间都没有用到瓷砖。而过去日本的整体卫生间也采用过瓷砖材料，但因为瓷砖质感硬冷，缝隙容易纳垢，不易打理。日本人爱干净，在泡澡之前，要先进行淋浴，他们喜欢赤脚踩在地上，打扫卫生也是跪在地面上，因此地面保温隔热很关键，同时材料要软，不冰凉，追求体验感。于是，瓷砖材料被逐步淘汰出日本的整体卫生间。

(图片来源：欧神诺陶瓷公众号，侵删)

1905年日本的厕所，地面材料用的是瓷砖。

虽然整体卫生间在日本的普及率很高，而在日本之外，似乎并没有被传染。近些年以万科为代表的房地产企业，开始引入整体卫生间，积极推动卫浴空间的住宅工业化，日本的整体卫生间企业也在试水中国市场。

目前在国内，惠达住工整体浴室工厂已经投产，接下来的问题是，中国市场会像日本那样普及整体卫生间吗？在空间感上，日本人习惯了小房间，而在中国，大家什么都求大，像盒子一样的整体卫生间，能够适应中国人的生活习惯吗？另外，整体卫生间在日本的普及，有其文化的特殊性。日本人喜欢泡澡，洗浴文化发达，而中国人大部分是上厕所冲凉即可，消费习惯不一样。

(图片来源：欧神诺陶瓷公众号，侵删)

群马县的Hoshi onsen Chojukan公共浴室，建于1894年。被列入日本非物质文化遗产保护。

如果整体卫生间随着精装房或装配式建筑在国内普及，这对瓷砖产业来说，也许又是一个打击，用于卫生间的瓷片的销量，将会大减。不过，中国整体卫生间的发展，是不是会照搬日本模式呢？尚未可知，但采用铁板复合材料，可能不太适合中国的国情，首先是材料质量不可控，再就是中国人并没有日本人那么爱打扫，可能很容易就会生锈。就瓷片的替代材料而言，中国的整体卫生间采用大板、薄板以及发泡陶瓷，和其他材料复合，带动瓷砖及发泡陶瓷在卫浴空间的应用，或许是一条可行之路，这些，都值得我们重视和进一步深入研究。

高度稳定的日本和急剧变化的中国

我们来日本是抱着学习的态度来的，也一定能够学到很多东西，但学了就能照搬回去用吗？也不尽然，有些是我们学不到的，有些我们学了，也不一定适合国内企业的实际需要。不可忽视的一点是，日本企业处于一个稳定的平衡状态，而中国企业，处在一个高度变动的状态当中，远远没有稳定。这是中国企业与日本企业最大的不同，就是发达国家和发展中国家在发展阶段的不同。

日本因为其产权私有化，是私人企业，企业从诞生开始，就具有延续性，就算因特殊原因中断，也能东山再起。以松下为例，二战期间，松下配合军事生产作为战时公司，为政府生产木制船舶和木制飞机，战后松下资产被冻结，海外公司被扣押，但美日关系缓和之后，松下在1950年再次重建，仍然发展成为一个具有垄断性的跨国企业。

日本的企业，都是经过一百年的市场竞争，已经是剩者为王。经过百年的发展，这三家企业走过来的方法不尽相同。TOTO从研究冲水马桶起家，1912年成立制陶研究所，开始制造卫生陶瓷，1914年研发出日本第一台国产冲水式坐便器，1917年从北九州小仓创业，成立东洋陶器株式会社，即现在的TOTO，1946年开始生产龙头花洒，到现在也经历了几次大的变化，如整体卫生间、智能坐便器等，以及开始涉及的厨房产品，能看到产品研发上的不断创新。

(图片来源：欧神诺陶瓷公众号，侵删)

从江户时代到20世纪60年代，木制浴缸是主流。到上世纪六十年代，瓷砖仍然出现在日本浴室。

(图片来源：欧神诺陶瓷公众号，侵删)

贴有瓷砖的浴室和浴缸。照片摄于1953年，来自LIXIL博物馆。

骊住合并的几家企业中，1923年创办的TOSTEM主营木制配件零售业务，后来开发出新式铝材窗框，INAX（伊奈）和TOTO的前身都出自一家叫“日本陶器合名会社”的公司，伊奈承接瓷砖业务，TOTO承接卫生洁具、陶管等业务。Sunwave 则主要做不锈钢水槽，后发展成为厨房设备系统。2011年，出于发展及竞争的需要，骊住不断吸收合并，建立完整的建材家居配套系统。

松下的产品结构则更复杂，从一家电器制造公司，到今天发展成集家电、汽车电子、家居等一体的多元化企业，但整体都是围绕着家居产业开展的。

从规模上来看，三家企业差别也很大，TOTO只有三百多亿，而骊住已经过千亿，松下更是近五千亿。看上去TOTO规模最小，但从卫浴市场占有率来看，TOTO占比则更高。

日本已经是一个高度发达而且稳定的社会，中产阶级无疑占据了人口的绝对主流，而中国中产阶级的数量约2亿人，不过六分之一。在一个高度稳定的社会中，经历过充分竞争之后，日本企业的经营已经很稳定，在市场中都处于垄断地位。除非遇到颠覆式创新的技术与环境，日本的企业可以稳如泰山。如日本智能坐便器刚发展时，高峰期也有过近200家生产企业，各种概念性产品层出不穷，但经过激烈的竞争，如今只剩下三四家，主要围绕智能坐便器的基本功能，在舒适性、安全性上潜心研究，保证产品的性能稳定性的同时，赢得消费者的信赖，得以持续健康发展。从这一点看，企业发展的本质不只是大小，还要看谁能活得更长久。

而中国则不一样，中国百年前建立的企业，经过了1956年的公私合营，都成了国有企业。佛山的绝大部份民营企业，都是在改革开放后才建立的，或者从国有企业、集体企业，再转制到私有企业，企业的体制就一直在变化，影响了其历史的延续性，大部分还只有三四十年的历史，这是因为历史的特殊性和国情的不同，造成发展阶段的不同，因此我们还有很长的路要走。

而我们的企业现在正在处于你死我活的竞争发展阶段。中国一切都处于变化之中，社会高度变化，市场换赛道，技术在更新，设备在换代，渠道激烈动荡，企业经营的重点不是求稳定，而是如何应变，去占位，甚至是求生存，静不下，稳不住 ，不知道还需要多少年才能谈稳定。另一方面，百年TOTO的稳定和精致是值得向往的，不过当我们真的走到那一天，又一定会觉得自己的企业活力不足了，该如何是好？日本很多企业正在面临这样的问题。

更何况，现在正处于百年一遇的大变局之中，日本企业还能够以不变应万变吗？

日本百年企业的全球化之路

中国陶瓷行业现在正面临全球化与反倾销的问题，中美贸易摩擦，也必将加速中国陶瓷企业的全球一体化进程。50年前，日本企业也经历过类似的阶段。在全球化的道路上，日本企业经历了贸易全球化到投资全球化，再到经营全球化三个阶段。其中也伴随着美日贸易摩擦带来的影响，日元快速升值，日本自愿减少出口并限制出口，导致日本企业出口困难，只能将工厂搬出去。

日本资源溃乏，这让日本人总是存在危机感，促使了日本企业的向外扩张。据相关资料介绍，1917年，TOTO创始人大仓和亲在小仓工厂奠基仪式之际，亲自起草奠基词，大仓和亲表示，“我们宣誓将坚持诚信经营，超越欧洲，响应国际市场需求，促进贸易的繁荣发展。”在这份奠基词里，我们可以看到，TOTO自创立之初就已经确立了成为全球化企业的目标，这也成为其发展的原动力。早期的TOTO，全球化程度仍然以对外贸易为主。

日本在1949年制定《外汇及外贸管理法》，严格限制外汇，导致日本企业主要着眼于国内市场，没有致力于对外扩张。到1963年,日本加入关贸总协定，实施贸易自由化。1965年前后, 日本加人国际货币基金组织（IMF), 开始实施资本自由化, 并先后在1967年, 1969年两次实施“资本自由化” 改革, 并与1973年实现100%的资本自由化。贸易政策放开后，日本企业的全球化走向第二阶段，开始“走出去”，直接进行海外投资。

受经营环境和政策影响，从1917年创立并确立全球化目标开始，TOTO花了60年的时间，才真正踏出全球化的第一步。1977年，TOTO开始进军海外市场，与印度尼西亚的本土TOTO进口代理商合作，共同成立合资企业SURYA TOTO INDONESIA。1978年，第一批派往印度尼西亚的，只有8名工作人员，而当地条件相当艰苦，用电要靠柴油机发电，供水要靠挖井，通讯居然要靠无线摩尔斯电码，完全从零开始。

随着日本出口的扩大，日本与欧美各国的贸易摩擦日益加剧，日本产品遭到反倾销的案例直线上升。日本企业采取的策略是，一是在发展中国家投资设厂，如TOTO在印度尼西亚的合资企业模式获得成功后，1987年，TOTO开始在泰国、韩国、台湾成立合资公司。二是在欧美国家，则采取“营销网络投资先行，生产制造投资随后跟进的策略”，如松下电器在上世纪60年代初期先在美国投资设立销售子公司，构建营销网络，然后从上世纪70年代起开始对美国进行大规模生产制造投资。与此同时，日本企业进行产业升级，提高创新能力和产品的市场竞争力，开发众多“世界唯一”的产品。TOTO进入美国市场则是走高端化、差异化的原创路线。TOTO在美国面临的挑战是，如果销售分体坐便器，TOTO无法进入美国高端市场，而当时人们普遍认为6L 规格的连体坐便器在原理上是不可能实现的，最终TOTO做到了。在营销上，TOTO用5台房车，花了四年时间进行全美巡回展示，进行坐便器冲洗手柄冲洗试验100万次以上，最终打入了美国高端市场。

TOTO进入中国市场也是一个很值得研究的案例。TOTO将进军海外市场分为三个阶段，第一阶段是提升品牌知名度，第二阶段是加强市场渗透度，第三阶段是建立品牌。

1978年，中日签订中日友好和平条约。1979年，北京国宾馆整修时，TOTO就接到了国宾馆选用其卫生陶瓷的订单，通过国宾馆的案例，TOTO在中国建立起了品牌知名度。接下来，在以北京为中心开展的超高档酒店建设中，TOTO获得了大量的厨卫洁具产品订单。

建立品牌知名度后，如何对中国市场进行渗透也是一个问题。因为TOTO碰到了中国特有的商业习惯，就是赊销的方式，拖欠货款屡见不鲜。而TOTO坚持采用的是预付方式，因此很难找到愿意接受这个条件的经销商。不过，TOTO通过中国酒店和机场案例的展示，慢慢打开了市场，真正让TOTO打开中国市场的，最有价值的方式是，TOTO建立起了“TOTO=最高档品牌”的认知度。

在全球化战略上，TOTO很注意尊重当地的文化差异。TOTO第八任社长黑河隼人在笔记中写道，“在文化不同的地区开展工作，只认同自己国家的文化，并将这种看法强加于人的做法是不可取的，应该努力理解对方国家的风俗习惯，明白‘差异’不一定就是坏事。”这份笔记，成为TOTO外派人员忠实覆行的理念。

当然，并不是说全球化就是百年企业的必经之路。日本有很多小面店、寿司店也有过百年的历史，只有几个位置，从未扩大，也无从扩张，祖祖辈辈就一直待在这里不断传承，讨生活，他们觉得要的就是这个味道，如果太大型的店面，味道就一定会变了。

他山之石，可以攻玉。我们现阶段正处于从对外贸易向对外投资的发展时期，与日美贸易摩擦时的情景有些相似呢？虽然两国的国情差异还是很大的，但对于有雄心，求百年的中国陶瓷企业来说，是到了要考虑全球化的时候了。如何应对中美贸易摩擦所带来的影响，建立全球供应链和营销网络，打造国际化品牌，进行全球一体化经营，日本企业的全球化历程，对中国陶瓷企业来说，值得学习和借鉴。

追百亿不如做百年

如何做百年企业，我不知道，毕竟自己才经营企业几十年，百年企业的经营之道，无从谈起，但百年企业是如何持续发展的，值得我们深思。

我们现在追求的还是以成本为导向，对标世界，我们需要一场品质革命。日本追求精益求精，对细节把控很严格。TOTO一条生产线投资十二三亿，中国投资一同样规模的卫生洁具工厂，只需要两三亿，就算是全自动生产线，也不到TOTO的一半成本。一条生产线投12亿，因为每年固定成本就要八九千万，而按中国市场价格计算，产值只有3亿，哪怕百分之百全自动化生产，也是亏损的。为什么TOTO的投资这么高成本？主要是对设备追求高质量，他们的设备是自己独立研发的，和第三方方联合制造，对合作方的要求也很高，如他们六层立体式仓储设备的合作方，就是丰田。正是这些高品质的要求，他们包括二次回烧产品的综合合格率，可以达到95%以上，避免了材料的浪费和重复劳动。

在企业经营的品质方面，日本企业注重积累，他们发展了一百年，每一个时代的经验都日积月累下来，虽然慢，但是稳。日本企业员工也是非常稳定的，基本上没什么流动性，一做就是几十年，直到退休。即使是占员工人数过半的第三方劳务人员都很稳定。这样一来，日本企业可以不断地进行技术的沉淀、经验和文化的积累，日本企业的文化，也是一代代传承下来的，比如TOTO的社训，就是其创始人大仓和亲1962年题写的。

而中国企业人员流动性超高，经验积累很少，更谈不上企业文化的积累。如果做企业主要是以赚钱为目的的话，就没有认认真真做企业，没有认认真真做产品，没有认认真真培养人，也不是说我们缺少长远观，没有责任感，是整个时代浮躁造成的，企业没有办法稳定。

参观时我很明显感受到，TOTO将其企业目标、核心价值观和企业理念，都贯彻到实际生产经营中去了。TOTO的企业理念可提炼几个关键词：信赖、节水、品质、舒适、环保。TOTO马桶研发史，就是围绕其企业理念进行的。他们花了50年时间，将马桶用水量从最初的20L，做到了只需3.8L的水量。但他们并不为了节水而节水，在他们看来，3.8L水量已经达到了极致，不能牺牲其他性能来追求更少量的用水。在舒适问题上，他们花了大量的时间用来研发智洁技术和智旋式冲洗技术，用来保证污物清洗干净并从管道顺利排放。

在建立与顾客深层的信赖关系上，TOTO也很注重，如建立与社区的关系，包括开放工厂让社区参观，到社区去做公益活动，海边捡垃圾，甚至TOTO的整体卫生间，都进入了当地小学的文化课本之中，这些都是值得我们学习的地方。

企业规模的大小，只是确定了它的生态定位，行业集中度一定会随着社会经济结构的稳定而不断提高的，迅速提升规模抢占竞争的有利位置是必须的，但关键还是在这个位置上能够站得稳，定得住，这也是我们在参观过程中感受最深刻的。我们需要向日本企业学习发展的质量和理念，这也是我强调企业综合运营能力和规范化的原因。做大只是竞争手段之一，最终能够见到彩虹才最重要，百亿蓝图，可以用来激励自己，但千万别把它当成目标。

百年企业与规模无关，与是否全球化也无关，而是和企业经营理念有关。联想到我们欧神诺公司的核心价值观是“合作、创新、致远”，其中最重要的是核心价值观中的致远，合作、创新的目的就是让企业走得更长远，这才是我们的核心目标。下一个二十年，才是决定佛山建陶企业命运的关键时刻，对今天的企业而言，追百亿不如求百年，在剩者为王的时代，坚持可持续发展才是正确的经营目标和竞争之道。

(图片来源：欧神诺陶瓷公众号，侵删)

(文章来源：欧神诺陶瓷公众号，侵删)